Ciencias Sociales

El Comercio 30 de octubre del 2009

PUNTO DE VISTA

Miedo y estado de negación
Por: Ben Schneider Empresario

Cuando las condiciones del mercado cambian tan drásticamente como ha sucedido en el último año, el líder empresarial necesita contar más que nunca con sus mejores hombres, quienes deben tener la cualidad de reconocer la nueva situación y ser flexibles al cambio.

¿Pero qué puede hacer el CEO si sus colaboradores no están en condiciones de adaptarse a las nuevas circunstancias, o peor aun, si estos se encuentran paralizados ante la gravedad de la crisis? El costo que sufre la organización al no tener rumbo claro o al estar a la deriva, las oportunidades perdidas, los retos no confrontados, son tan grandes y perjudiciales que la tentación por deshacerse del equipo que no responde es alta. Sin embargo, esto sería un grave error. Estos ejecutivos han acumulado una gran experiencia y conocimiento de la industria, cuentan con relaciones importantes con clientes y proveedores y, es más, han sido exitosos en el pasado, por eso llegaron a ocupar posiciones estratégicas en la organización.

Es justamente ese éxito, que al no poder ser reeditado, genera la problemática que acá se describe. Algunos ya recortaron cuanto costo se podía reducir, ya pospusieron planes de inversión y, sin embargo, la situación les exige mayores reducciones o buscar ingresos que no aparecen por ningún lado. En esta situación es que se dan dos fenómenos, el miedo a no saber qué hacer, miedo a perder el trabajo, miedo a perder posición social y reconocimiento, y el otro fenómeno es el estado de negación, el creer que la situación no es para tanto, que pronto “como por arte de magia” las cosas regresarán a lo que eran antes.

Derek Dean, de la prestigiosa consultora McKinsey, sostiene que esta situación se ha hecho muy frecuente en el último año y propone que los CEO adopten una actitud proactiva con respecto a estos dos fenómenos.

En primer lugar, razonando con el equipo y compartiendo con ellos los sentimientos de aprehensión que el propio CEO siente. El crear una atmósfera de confianza en la que aflore la tormenta de ideas, incluyendo un presupuesto para cometer errores, es conveniente. Es fundamental apoyar a la gente clave, que temporalmente se puede encontrar bloqueada o atemorizada y a aquellos que entran en un estado de negación, habrá que inundarlos con información detallada que refleje la gravedad del momento, esto debe incluir tanto información económica como resultados de encuestas empresariales, así como de información especializada del sector específico.

Por último, pero no menos importante, se debe inducir al equipo a estar dispuesto a aprender, a actualizarse y dominar técnicas para canalizar data y tomar decisiones en momentos de alta turbulencia. En épocas de permanente inestabilidad, el CEO debe demostrar que domina ampliamente técnicas para guiar emocionalmente a su equipo.
PRESIDENTE DE COM S.A.