La innovación es mucho más que solo crear nuevos productos
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jueves, 19 de agosto de 2010
domingo, 13 de junio de 2010
lunes, 10 de mayo de 2010
ciencias Sociales
10 de mayo del 2010
CONSEJOS. SIMPLES Y BÁSICoS, PUEDEN AYUDARLO A MEJORAR EL RENDIMIENTO DE SUS TRABAJADORES
Motive a sus empleados
Conozca las necesidades de su equipo y ayude a satisfacerlas Recuerde que hacer el trabajo divertido no significa que sea fácil
Presentamos algunas ideas que pueden ser útiles para mejorar el rendimiento de sus empleados y por ende el de su empresa.
Comience por usted
1. Determine su propio nivel de satisfacción así como el de su gente.2. Demuestre su competencia en cada oportunidad.3. Si obtiene malos resultados revise su propia motivación y la de su equipo.4. No asuma que usted es “visible”. Asegúrese de que lo sea.
Su equipo5. Muéstrele respeto a sus subordinados y ellos se lo demostrarán a usted.6. Reconozca el valor de cada persona y de su trabajo.7. Trate a cada persona con respeto y cortesía.8. Utilice la persuasión e influencia para promover la automotivación.9. Determine las necesidades de su equipo y ayude a satisfacerlas.10. Recuerde que distintas personas son motivadas en forma distinta.11. Busque respuestas positivas ante las críticas.12. Diferencie entre problemas de trabajo y problemas personales.13. Mejore el orden y el control. 14. Promueva los desacuerdos.15. Tenga cuidado con la política en la oficina. 16. Encuentre la causa fundamental de las quejas reiteradas. 17. No ofrezca financiar algo a menos que cuente con los fondos.18. No se apure en aceptar un” "no" como respuesta.19. Logre lo mejor de los nuevos empleados, haciéndoles sentir bienvenidos.20. Fórmese su propia opinión de sus colegas y colaboradores.21. Sea tan natural como sea posible.22. La ambición define el logro; asegúrese de promover grandes ambiciones.23. Evalúe las opciones antes de perder a un miembro valioso del equipo.24. Permita a su gente oportunidades de utilizar y mejorar su experiencia.25. Delegue tareas completas, para mejorar la eficiencia y la motivación.26. Asegúrese que su gente no sufra por limitaciones externas.27. No subutilice a las personas.28. Utilice las habilidades de las personas como sea posible.29. Busque oportunidades tempranas para promover a jóvenes capaces.30. Aproveche cualquier oportunidad para predicar sobre mejoras de calidad.31. Asegúrese que todos los cargos en su empresa ofrezcan un amplio rango de estimulación y variación.32. Elija la mejor persona para cada puesto. 33. Aproveche los talentos y habilidades de cada persona 34. Recuerde que hacer el trabajo divertido no quiere decir que sea fácil.35. Mantenga la cantidad de supervisores al mínimo.36. No permita que el cargo sea percibido como una "camisa de fuerza".
Comunicación 37. Comuníquese con cada trabajador continuamente. 38. Si no sabe qué motiva a cierta persona, pregúntele.39. Revise la moral de la gente hablando con ellos regularmente.40. Si quiere conocer mejor un proceso pregúntele a la persona que lo hace.41. Refuerce su mensaje utilizando varios medios de comunicarlo.42. Envíe los mensajes internos tan pronto como sea posible.43. Pregúntele a su equipo si algún cambio podría ayudar a motivarlos.44. Asegúrese que su gente conozca bien su rol.45. Mantenga a su equipo informado siempre que sea posible.46. Consiga tiempo para detenerse y charlar un rato. 47. Cuando llame la atención sobre algún error, sea firme pero justo.48. Siempre revise que sus deseos sean comprendidos 49. Tenga una buena razón y explicación cuando rechace una petición. 50. Confronte a los problemáticos tan pronto conozca de su existencia.51. Las malas noticias siempre viajan rápido; comuníquelas lo antes posible.52. Permita que la gente hable sobre lo que los desmotiva y escúchelos.53. Hable sobre los problemas relacionados con el trabajo.54. Mantenga el contacto visual con su gente siempre que le hable. Fuente: www.degerencia.com
lunes, 26 de abril de 2010
Ciencias Sociales
¿Mito o realidad?
Lunes 26 de Abril del 2010
Debemos desarrollar en exceso las fortalezas.
Lunes 26 de Abril del 2010
Debemos desarrollar en exceso las fortalezas.
MITO. En las entrevistas de trabajo y en las reuniones para un nuevo negocio, es común que a uno le pregunten sobre sus fortaleces y debilidades. Y es común también que haya un esfuerzo por resaltar en extremo las características positivas. Pero para Gill Corkindale, una ejecutiva coach inglesa, no debería ser así. “No deberíamos desarrollar en exceso nuestras fortalezas”, escribió la autora en la revista “Harvard Business Review”. ¿La razón? Según una investigación realizada en el Reino Unido entre 1999 y 2009 a 18.000 líderes, se concluyó que el 85% había transformado, en situaciones de alta tensión, una fortaleza en un efecto. Estas fueron: de astuto a desconfiado, de vivaz a dramático, y de diligente a perfeccionista.
Cada generación tiene una idea propia del concepto de fortaleza.
Cada generación tiene una idea propia del concepto de fortaleza.
REALIDAD. Según la autora, el estudio citado llegó a otra conclusión importante: cada generación varía su enfoque sobre sus fortalezas y defectos. Los nacidos después de la década de 1980 son más dóciles y conscientes de sus deberes que otras generaciones, lo que podría hacerlos reacios a tomar decisiones o a desafiar el statu quo. En cambio, los que nacieron en la década de 1970, poseen más destrezas sociales, pero pueden ser percibidos como superficiales o manipuladores si sobrestiman sus fortalezas.
miércoles, 14 de abril de 2010
miércoles, 7 de abril de 2010
martes, 23 de marzo de 2010
Ciencias Sociales
PUNTO DE VISTA
Los ejecutivos y la fe
Por: Inés Temple Administradora *
Martes 23 de Marzo del 2010
La sala estaba llena y el relato era apasionante. Más de 30 altos ejecutivos escuchaban con atención los pormenores de la ruta que nuestro narrador, un experimentado gerente general, siguió para encontrar su nuevo trabajo ideal.
De repente, el expositor cambió de tono y, sin dudarlo un segundo, empezó a compartir experiencias muy personales. Habló de su familia, de sus temores, de sus inseguridades. Así, frente a nuestros ojos se transformó en el líder fuerte que no teme mostrar su lado más débil. Y habló de Dios, de su fe y de cómo esta lo sacó adelante en los momentos más difíciles.
Yo podía ver la sorpresa inscrita en la cara de muchos, sobre todo de los más nuevos en el proceso de recolocación. Estamos poco acostumbrados a escuchar sobre la fe en el mundo del trabajo. La fe es algo demasiado personal como para hablar de ella en público e incluso muchos sienten vergüenza de admitir su religiosidad y simplemente no hablan de eso. Para otros, la fe es algo que está muy lejos de su vida diaria.
De mi experiencia, sin embargo, son muchos más de lo que uno se imagina los que en nuestro país recurren a su fe para salir adelante en un momento difícil en sus vidas. Es más, si tienen la oportunidad de expresarse libremente en privado, mencionan la fuerza y el ánimo que les da, sin importar cuál es su religión ni cómo la manifiesten.
Así como la experiencia del desempleo termina en un 93% de los casos fortaleciendo a la familia, muchos también se vuelven más espirituales, maduran más y pasan a valorar mejor lo verdaderamente importante en sus vidas.
El ejecutivo de nuestra historia nos contó también que antes nunca pensó en pedir ayuda a Dios. Que estando de buenas nunca sintió que lo necesitaba, pero cuando la situación lo ameritó lo hizo, en privado y sin decir nada a nadie. Quizá por eso fue impactante para muchos escuchar a este muy exitoso ejecutivo hablar de cómo su fe lo sacó adelante y cómo el acercarse a Dios hizo para él toda la diferencia. De esa reunión todos salimos inspirados y energizados. A mí me recordó que mi fe siempre me ha sacado adelante y hoy, más que nunca, sé que también lo hará.
[*] Presidenta de DBM Perú y DBM Chile
Los ejecutivos y la fe
Por: Inés Temple Administradora *
Martes 23 de Marzo del 2010
La sala estaba llena y el relato era apasionante. Más de 30 altos ejecutivos escuchaban con atención los pormenores de la ruta que nuestro narrador, un experimentado gerente general, siguió para encontrar su nuevo trabajo ideal.
De repente, el expositor cambió de tono y, sin dudarlo un segundo, empezó a compartir experiencias muy personales. Habló de su familia, de sus temores, de sus inseguridades. Así, frente a nuestros ojos se transformó en el líder fuerte que no teme mostrar su lado más débil. Y habló de Dios, de su fe y de cómo esta lo sacó adelante en los momentos más difíciles.
Yo podía ver la sorpresa inscrita en la cara de muchos, sobre todo de los más nuevos en el proceso de recolocación. Estamos poco acostumbrados a escuchar sobre la fe en el mundo del trabajo. La fe es algo demasiado personal como para hablar de ella en público e incluso muchos sienten vergüenza de admitir su religiosidad y simplemente no hablan de eso. Para otros, la fe es algo que está muy lejos de su vida diaria.
De mi experiencia, sin embargo, son muchos más de lo que uno se imagina los que en nuestro país recurren a su fe para salir adelante en un momento difícil en sus vidas. Es más, si tienen la oportunidad de expresarse libremente en privado, mencionan la fuerza y el ánimo que les da, sin importar cuál es su religión ni cómo la manifiesten.
Así como la experiencia del desempleo termina en un 93% de los casos fortaleciendo a la familia, muchos también se vuelven más espirituales, maduran más y pasan a valorar mejor lo verdaderamente importante en sus vidas.
El ejecutivo de nuestra historia nos contó también que antes nunca pensó en pedir ayuda a Dios. Que estando de buenas nunca sintió que lo necesitaba, pero cuando la situación lo ameritó lo hizo, en privado y sin decir nada a nadie. Quizá por eso fue impactante para muchos escuchar a este muy exitoso ejecutivo hablar de cómo su fe lo sacó adelante y cómo el acercarse a Dios hizo para él toda la diferencia. De esa reunión todos salimos inspirados y energizados. A mí me recordó que mi fe siempre me ha sacado adelante y hoy, más que nunca, sé que también lo hará.
[*] Presidenta de DBM Perú y DBM Chile
lunes, 22 de marzo de 2010
Ciencias Sociales
Dia 1, 22 de marzo del 2010
¿Mito o realidad?
Lunes 22 de Marzo del 2010
El software libre no le va a costar nada a la empresa
MITO. El software libre es aquel que se distribuye gratuitamente. Los creadores de este tipo de programas no cobran una licencia por cada una de las personas que instalan una copia del mismo en su computadora, pero eso no significa que no cueste dinero utilizarlos en la empresa. Tal como afirman los analistas de la consultora Gartner, es necesario gastar en el sueldo de los ingenieros necesarios para instalar, mantener y optimizar el software libre.
Los programas de software libres son más seguros que los del software comercial
REALIDAD. Mientras más computadoras tengan instalado un software, más delincuentes informáticos intentarán atacarlo y será, por lo tanto, más vulnerable. Los programas con pocos usuarios no son atractivos ni rentables para los delincuentes. Es por eso que los analistas de Gartner consideran que una de las principales ventajas que ofrece el software libre a las empresas es la seguridad.
¿Mito o realidad?
Lunes 22 de Marzo del 2010
El software libre no le va a costar nada a la empresa
MITO. El software libre es aquel que se distribuye gratuitamente. Los creadores de este tipo de programas no cobran una licencia por cada una de las personas que instalan una copia del mismo en su computadora, pero eso no significa que no cueste dinero utilizarlos en la empresa. Tal como afirman los analistas de la consultora Gartner, es necesario gastar en el sueldo de los ingenieros necesarios para instalar, mantener y optimizar el software libre.
Los programas de software libres son más seguros que los del software comercial
REALIDAD. Mientras más computadoras tengan instalado un software, más delincuentes informáticos intentarán atacarlo y será, por lo tanto, más vulnerable. Los programas con pocos usuarios no son atractivos ni rentables para los delincuentes. Es por eso que los analistas de Gartner consideran que una de las principales ventajas que ofrece el software libre a las empresas es la seguridad.
jueves, 25 de febrero de 2010
miércoles, 24 de febrero de 2010
Ciencias Sociales
LA CRISIS TAMBIÉN SE TRAJO ABAJO LA PODEROSA FIGURA DE LOS CEO O PRESIDENTES EJECUTIVOS
Reconstruir la empresa como comunidades
AÑOS ALABANDO EL MANEJO QUE TENÍAN LOS CEO GENERÓ EN EL SECTOR EMPRESARIAL UNA CULTURA DE LIDERAZGO INDIVIDUALISTA QUE CAYÓ POR LOS SUELOS CUANDO LA CRISIS DEMOSTRÓ QUE NO IMPORTA LO BRILLANTE QUE SEA QUIEN ESTÁ A LA CABEZA, EL ÉXITO SOLO SE ALCANZA SI TODOS PARTICIPAN
Miércoles 24 de Febrero del 2010
Bajo la actual crisis económica subyace otra crisis de proporciones mucho mayores: la depreciación de la comunidad en las empresas; la sensación que tienen las personas de pertenecer a algo y de preocuparse por algo más grande que ellas mismas. Varias décadas de gestión cortoplacista, especialmente en EE.UU., han inflado la importancia de los CEO (presidentes ejecutivos) y han relegado a las demás personas en la corporación a ser “commodities” fungibles: recursos humanos que serán “reducidos” tan pronto como baje el precio de la acción. El resultado: el comportamiento irreflexivo y temerario que ha puesto de rodillas a la economía global.
Los programas de estímulo de gobierno y el rescate de las empresas más grandes y más enfermas no resolverán el problema por sí solos. Las empresas deben reencantar a sus empleados. Hay que repensar tanto la práctica de la gestión como la del liderazgo.
El problema de la hipoteca subprime es un claro ejemplo. ¿Cómo llegó a ocurrir en primer lugar, y cómo pudo esparcirse a tantas instituciones financieras prestigiosas? Las respuestas parecen bastante evidentes. Quienes promovieron esas hipotecas trataban de impulsar las ventas lo más rápidamente posible para maximizar sus propias bonificaciones, sin importar las consecuencias. Y las instituciones financieras que compraron esas hipotecas no estaban siendo gestionadas. Muchos de sus ejecutivos adoptaron lo que se ha convertido en un estilo dominante de “liderazgo” en EE.UU.: se sentaban en sus oficinas y anunciaban los objetivos que esperaban que lograran los demás, en vez de bajar al terreno para ayudar a que mejorara el desempeño. Los altos ejecutivos no sabían lo que estaba pasando, y a los empleados no les importaba lo que pasaba. ¡Qué fracaso tan estrepitoso de la gestión!
Con diversos grados, este mismo fracaso se ha dado en los sectores público y privado. Se ha expandido la creencia de que el liderazgo es algo que está separado y en un nivel superior de la gestión. Esta percepción no hace más que aislar a las personas que están en puestos de liderazgo, socavando así el sentido de comunidad en las organizaciones.
COMUNIDADESEl individualismo es una buena idea. Incentiva a la acción, promueve el liderazgo y alienta el desarrollo, pero no por sí solo. Somos animales sociales que no podemos funcionar eficazmente sin un sistema social que sea más grande que nosotros mismos. Eso es lo que quiere decir “comunidad”: el engrudo social que nos mantiene unidos en aras del bien mayor. Basta con ver la energía liberada por el fuerte sentido de comunidad de la campaña de Barack Obama.
Comunidad significa preocuparnos por nuestros trabajos, colegas y nuestro lugar en el mundo geográfico y de otros tipos y a la vez sentirse energizados por esa preocupación. Es bastante elocuente que algunas de las empresas que más admiramos Toyota, Semco (Brasil), Mondragon (la federación vasca de cooperativas), Pixar y otras más suelen tener este sólido sentido de comunidad. Eso se expresó fuerte y claro en “Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar”, un artículo de HBR de setiembre de 2008 escrito por Ed Catmull, el presidente de Pixar, en el que atribuía el éxito de la empresa en la creación de una seguidilla de películas animadas altamente populares a su “comunidad vibrante donde las personas talentosas son leales entre sí y con su trabajo colectivo, en que todos sienten que son parte de algo extraordinario, y su pasión y sus logros hacen que esta comunidad sea un imán para la gente talentosa que viene saliendo de la universidad o que trabaja en otros lugares”.
Las empresas jóvenes y exitosas suelen tener este sentido de comunidad. Están creciendo con mucha energía, y tienen un compromiso con sus empleados; son casi una familia. Pero otra cosa es conservar todo esto a medida que empieza la madurez: se crece con más lentitud, aparece la politiquería, las cosas ya no parecen tan fáciles. La comunidad a veces es más fácil de preservar en el sector social, con sus ONG, empresas sin fines de lucro y cooperativas. La misión puede ser más atractiva y la gente más comprometida.
Pero de algún modo, en nuestro mundo individualista y ajetreado, el sentido de comunidad se ha perdido en demasiadas empresas y en otras organizaciones. En EE.UU. en particular, muchas grandes empresas, junto con el legendario espíritu emprendedor de este país, han estado colapsando como consecuencia.
DOSIS DE LIDERAZGOComunidazgo es una palabra que no existe. Pero debería existir y ubicarse entre el liderazgo individual, por un lado, y la ciudadanía, por el otro. De hecho, creo que no deberíamos ocupar nunca la palabra “liderazgo” sin hablar también de comunidazgo.
Es cierto que los líderes pueden atraer e involucrar a otros, pero el concepto sigue enfocado en lo individual, en la iniciativa personal. Muéstreme un líder, y yo le mostraré un grupo de seguidores.
El comunidazgo ciertamente usa el liderazgo, pero no el del tipo egocéntrico y “heroico” que se ha hecho tan común en el mundo de los negocios. Hoy se habla mucho de lo nociva que es la microgestión; es decir, que los ejecutivos se entrometan en los problemas de sus subordinados. Mucho más grave es lo que podríamos llamar el “macroliderazgo”: el ejercicio vertical de la autoridad por parte de líderes inaccesibles. El comunidazgo requiere de una forma más modesta de liderazgo que podríamos llamar gestión comprometida y distribuida. Un líder en una comunidad está personalmente involucrado para comprometer a otros, de modo que todos puedan tomar iniciativas. Si usted duda de que esto sea posible, observe cómo funcionan Wikipedia, Linux y otras colectividades de código abierto.
Así que tal vez llegó la hora de desprendernos del líder heroico y reconocer que por lo general lo que se necesita es la dosis suficiente de liderazgo: un liderazgo que interviene cuando corresponde, a la vez que alienta a las personas de la organización a que sigan haciendo su trabajo.
Así fue como IBM entró al e-business. Un programador entusiasta convenció en algún momento a un ejecutivo de nivel medio de que existía una oportunidad. El ejecutivo armó un equipo casi sin presupuesto. Y cuando la iniciativa finalmente se abrió camino hasta llegar a Lou Gerstner, el CEO de aquel entonces, él la respaldó. Eso fue todo. ¡La dosis suficiente de liderazgo!
EL NIVEL MEDIO¿Cómo podemos reconstruir las empresas como comunidades? Lamentablemente, la mayoría de los cientos de artículos y libros sobre cómo gestionar el cambio a gran escala transformación, revitalización, reestructuración se enfoca en el liderazgo.
Tal vez es hora de reconstruir las empresas no desde arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba, sino desde el medio hacia los extremos, a través de grupos de ejecutivos de nivel medio que tienen un vínculo mutuo y que impulsan los cambios en su organización.
¿Es realmente posible que una transformación importante empiece de esta manera, casi espontáneamente, con actos pequeños de personas que no pertenecen a la alta dirección? Bueno, pensemos en la Independencia de EE.UU., que comenzó con el Motín del Té en Boston, o en la Revolución Francesa, que empezó con el asalto a una prisión para liberar a unos cuantos reclusos. En su libro más reciente, Community: The Structure of Belonging, Peter Block, una autoridad en el desempeño y el aprendizaje en el lugar de trabajo, escribió: “Los progresos más sustentables en la comunidad ocurren cuando los ciudadanos descubren su poder para actuar cuando los ciudadanos dejan de esperar que los profesionales o los líderes electos hagan algo, y deciden recuperar aquello que alguna vez delegaron a otros”. Imagine a todos los ejecutivos como ciudadanos de sus corporaciones.
Encontrar las comunidadesCiertas condiciones ayudan a facilitar la transformación al comunidazgo:
Es mucho más fácil construir sobre lo que queda de una comunidad que crear una desde cero.
El mejor lugar para buscar los remanentes de una comunidad suelen ser las capas medias de la gestión, formada por personas altamente conocedoras de la empresa y comprometidas con ella.
La forma de empezar a reconstruir la comunidad es reemplazar el liderazgo individualista por prácticas que promuevan la confianza, el compromiso y una colaboración espontánea que apunte a la sustentabilidad.
Para crear este tipo de ambiente se requiere una cultura fuerte y atractiva, y un liderazgo en el centro. Los líderes de las comunidades se ven a sí mismos como si estuvieran en el centro, llegando hacia afuera más que hacia abajo. Facilitan el cambio al reconocer que buena parte de este debe ser impulsado por otros.
jueves, 4 de febrero de 2010
viernes, 27 de noviembre de 2009
martes, 24 de noviembre de 2009
Ciencias Sociales
Dia 1 24 de noviembre del 2009
¿Mito o realidad?
La toma de decisiones debe estar concentrada en pocos individuos.MITO. A raíz de la crisis y las malas decisiones financieras, este concepto ahora es considerado como un mito. Thomas H. Davenport, profesor de Tecnologías de Información y Management de Babson College de Massachusetts, EE.UU., comenta que hoy las corporaciones globales deben analizar el proceso mismo de la toma de decisiones. Sugiere identificar y priorizar las decisiones, designar roles para que sean más inclusivas e institucionalizar este nuevo enfoque por medio de la capacitación.
En las corporaciones, las personas se resisten al cambio. REALIDAD. Según Peter Bregman, CEO de Bregman Partners Inc., en realidad las personas no se resisten al cambio. Se resisten a que se les imponga el cambio. Bregman indica que el 70% de las iniciativas de introducción de cambios en las empresas de EE.UU. fracasan pese a las estrategias de los líderes (y los millones de dólares invertidos en consultoras) para motivar o coaccionar hacia lo nuevo. El ejecutivo comenta que todos enfrentamos diversos cambios en la vida cotidiana. Por ello, sugiere restituir aquello que diferencia los ámbitos corporativos y domésticos: el control. Es decir, que los colaboradores decidan en función a resultados que sean aceptables para los líderes de la organización.
¿Mito o realidad?
La toma de decisiones debe estar concentrada en pocos individuos.MITO. A raíz de la crisis y las malas decisiones financieras, este concepto ahora es considerado como un mito. Thomas H. Davenport, profesor de Tecnologías de Información y Management de Babson College de Massachusetts, EE.UU., comenta que hoy las corporaciones globales deben analizar el proceso mismo de la toma de decisiones. Sugiere identificar y priorizar las decisiones, designar roles para que sean más inclusivas e institucionalizar este nuevo enfoque por medio de la capacitación.
En las corporaciones, las personas se resisten al cambio. REALIDAD. Según Peter Bregman, CEO de Bregman Partners Inc., en realidad las personas no se resisten al cambio. Se resisten a que se les imponga el cambio. Bregman indica que el 70% de las iniciativas de introducción de cambios en las empresas de EE.UU. fracasan pese a las estrategias de los líderes (y los millones de dólares invertidos en consultoras) para motivar o coaccionar hacia lo nuevo. El ejecutivo comenta que todos enfrentamos diversos cambios en la vida cotidiana. Por ello, sugiere restituir aquello que diferencia los ámbitos corporativos y domésticos: el control. Es decir, que los colaboradores decidan en función a resultados que sean aceptables para los líderes de la organización.
domingo, 15 de noviembre de 2009
domingo, 9 de agosto de 2009
Ciencias Sociales
El Comercio 8 de agosto del 2009
PUNTO DE VISTA
Outsourcing: ¿La tercera ola?
Por: Ben Schneider Empresario
Un interesante estudio publicado por “The Economist” da cuenta de una importante actividad que se viene dando en la agroindustria. Se trata de un cambio sustantivo en la manera de adquirir productos agrícolas. En vez de comprarlos en el mercado mundial, gobiernos y compañías de gran poder adquisitivo están adquiriendo o alquilando tierras para desarrollar megaproyectos agrícolas, pudiendo exportar un alto porcentaje de la producción a sus respectivos mercados.
Quienes apoyan estos procesos sostienen que los mismos permiten importantes inversiones en agricultura y, sobre todo, generan mano de obra en países donde durante décadas la inversión en el campo ha sido mínima y la mayoría de los ciudadanos que viven por debajo de la línea de pobreza justamente habitan en zonas rurales. Se trata de proyectos a gran escala. Por ejemplo, Corea del Sur ha concretado un acuerdo por 690.000 hectáreas en Sudán, los Emiratos Árabes 400.000 en Egipto, China 2,8 millones de hectáreas en el Congo y 2 millones en Zambia dedicadas solo a biocombustibles. La mayoría son acuerdos de gobierno a gobierno, pero también hay operaciones privadas. La empresa sueca Alpcot compró 128.000 hectáreas en la Unión Soviética y Hyundai, de Corea, controla un importante proyecto de biocombustibles en Liberia. Arabia Saudí ha fijado como países objetivo para desarrollar esta modalidad de proyectos a Australia, Brasil, Egipto, Etiopía, Filipinas, Kazajistán, Sudáfrica, Turquía, Ucrania y Vietnam.
Según el “Think Tank” International Food Research Institute, entre 15 millones y 20 millones de hectáreas han sido negociadas desde el 2006, esto equivale a toda la tierra agrícola de Francia y a un quinto de la Unión Europea. El valor de la inversión se estima entre US$20.000 y US$30.000 millones.
La seguridad alimentaria y energética se ha convertido en una prioridad en todo el planeta. Pero ¿a qué le temen los países exportadores de capital? ¿Por qué no comprar simplemente productos en el mercado mundial? Parecería ser que la mayor preocupación está en las medidas proteccionistas que aplican algunos países productores. Argentina, por ejemplo, aplicó un altísimo impuesto a la exportación agrícola. Ucrania e India prohibieron la exportación de trigo por un tiempo.
Claro está que estos acuerdos se basan en utilizar tierras eriazas que no están siendo trabajadas y están condicionadas a que el inversionista desarrolle infraestructura, escuelas, clínicas y empleo digno. Se calcula que la inversión en el agro podría aumentar 10 veces entre el 2007 y el 2010 en los países receptores de inversión en esta modalidad.
El outsourcing o tercerización de procesos tuvo una fuerte expansión en los años 80 en el campo de la manufactura, en los años 90 en el campo de las tecnologías de información. ¿Será esta la tercera ola?
PRESIDENTE DE COM S.A.
PUNTO DE VISTA
Outsourcing: ¿La tercera ola?
Por: Ben Schneider Empresario
Un interesante estudio publicado por “The Economist” da cuenta de una importante actividad que se viene dando en la agroindustria. Se trata de un cambio sustantivo en la manera de adquirir productos agrícolas. En vez de comprarlos en el mercado mundial, gobiernos y compañías de gran poder adquisitivo están adquiriendo o alquilando tierras para desarrollar megaproyectos agrícolas, pudiendo exportar un alto porcentaje de la producción a sus respectivos mercados.
Quienes apoyan estos procesos sostienen que los mismos permiten importantes inversiones en agricultura y, sobre todo, generan mano de obra en países donde durante décadas la inversión en el campo ha sido mínima y la mayoría de los ciudadanos que viven por debajo de la línea de pobreza justamente habitan en zonas rurales. Se trata de proyectos a gran escala. Por ejemplo, Corea del Sur ha concretado un acuerdo por 690.000 hectáreas en Sudán, los Emiratos Árabes 400.000 en Egipto, China 2,8 millones de hectáreas en el Congo y 2 millones en Zambia dedicadas solo a biocombustibles. La mayoría son acuerdos de gobierno a gobierno, pero también hay operaciones privadas. La empresa sueca Alpcot compró 128.000 hectáreas en la Unión Soviética y Hyundai, de Corea, controla un importante proyecto de biocombustibles en Liberia. Arabia Saudí ha fijado como países objetivo para desarrollar esta modalidad de proyectos a Australia, Brasil, Egipto, Etiopía, Filipinas, Kazajistán, Sudáfrica, Turquía, Ucrania y Vietnam.
Según el “Think Tank” International Food Research Institute, entre 15 millones y 20 millones de hectáreas han sido negociadas desde el 2006, esto equivale a toda la tierra agrícola de Francia y a un quinto de la Unión Europea. El valor de la inversión se estima entre US$20.000 y US$30.000 millones.
La seguridad alimentaria y energética se ha convertido en una prioridad en todo el planeta. Pero ¿a qué le temen los países exportadores de capital? ¿Por qué no comprar simplemente productos en el mercado mundial? Parecería ser que la mayor preocupación está en las medidas proteccionistas que aplican algunos países productores. Argentina, por ejemplo, aplicó un altísimo impuesto a la exportación agrícola. Ucrania e India prohibieron la exportación de trigo por un tiempo.
Claro está que estos acuerdos se basan en utilizar tierras eriazas que no están siendo trabajadas y están condicionadas a que el inversionista desarrolle infraestructura, escuelas, clínicas y empleo digno. Se calcula que la inversión en el agro podría aumentar 10 veces entre el 2007 y el 2010 en los países receptores de inversión en esta modalidad.
El outsourcing o tercerización de procesos tuvo una fuerte expansión en los años 80 en el campo de la manufactura, en los años 90 en el campo de las tecnologías de información. ¿Será esta la tercera ola?
PRESIDENTE DE COM S.A.
martes, 28 de julio de 2009
Cultura empresarial, Ciencias Sociales
El Comercio 28 de julio del 2009
PUNTO DE VISTA
Gerencia después de la crisis
Por: Carmen Rosa Graham Administradora
En estos días de relativo optimismo por algunas mediciones que indicarían que la economía global comienza su recuperación y que en el Perú probablemente tocó piso (de esto no estamos tan seguros), y con la esperanza de que no sea para un próximo deterioro (aquí vienen las teorías de la W, la L, la V, etc.), es oportuno pensar en la etapa luego de la crisis.
Con cada crisis muchas cosas cambian, y en esta oportunidad me gustaría destacar tres temas: la realidad de la globalización, el rol del Estado y la gerencia.
Estamos convencidos de que las crisis globales son de todos, que no existen paraguas ni blindajes. Temas de comercio, energía, cambio climático, agua, etc. nos afectan y nos afectarán a todos. Las medidas de protección solo alcanzan en algunos casos a apaciguar los efectos pero no a evadirlos. Es imprescindible que un gerente conozca lo que sucede en el mundo y comprenda sus tendencias, eliminando esa cultura “Perú-centrista” que caracteriza a muchos peruanos.
El Estado tendrá un rol mayor al actual en reglamentación e intervención en la economía, en unos países más que en otros, y en comercio internacional debemos conocer esos cambios en los países con los que negociamos. La tendencia sería a gobiernos más robustos, ergo, mayores consumidores, con lo que serían clientes más importantes para aquellos que proveen a entidades gubernamentales. El tema de Estado incrementa el riesgo cuando observamos la región y algunos afanes por la perpetuidad.
Como consecuencia de los avances tecnológicos y del repensar la economía y los modelos empresariales, la gerencia tiene aun más retos. En la evolución del sistema de gestión llegamos a definir un conjunto de indicadores, basados en modelos estadísticos con los cuales se proyecta el consumo y, en consecuencia, la producción. Esto hoy no es suficiente. El reto actual es desarrollar un modelo de inteligencia de negocios que incluya también variables de comportamientos humanos y sociales en aquellos modelos matemáticos que ayuden a predecir la preferencia y el comportamiento del consumidor.
Al llegar al gusto del cliente y crear una relación de respeto y cumplimiento se va fortaleciendo la confianza, valor cada vez más privilegiado por el consumidor ante el empobrecimiento de los sistemas que alimentan la confianza en personas, instituciones y sociedades.
Otra característica es la polarización de las empresas, pocas se hacen más fuertes y muchas se debilitan. Estas últimas se hacen especialmente atractivas para adquisición por parte de sus competidores o de aquellos que buscan integrar su cadena productiva. En el Perú se da con doble efecto, el de las adquisiciones entre grandes corporaciones mundiales y el de las empresas nacionales.
En resumen, seguimos evolucionando, y queda claro que se requiere una gerencia de actuar cada vez más profesional, que integre conceptos y disciplinas creando modelos de negocio exitosos y responsables que generen confianza en un mercado internacional.
CGOPINA@GMAIL.COM
PUNTO DE VISTA
Gerencia después de la crisis
Por: Carmen Rosa Graham Administradora
En estos días de relativo optimismo por algunas mediciones que indicarían que la economía global comienza su recuperación y que en el Perú probablemente tocó piso (de esto no estamos tan seguros), y con la esperanza de que no sea para un próximo deterioro (aquí vienen las teorías de la W, la L, la V, etc.), es oportuno pensar en la etapa luego de la crisis.
Con cada crisis muchas cosas cambian, y en esta oportunidad me gustaría destacar tres temas: la realidad de la globalización, el rol del Estado y la gerencia.
Estamos convencidos de que las crisis globales son de todos, que no existen paraguas ni blindajes. Temas de comercio, energía, cambio climático, agua, etc. nos afectan y nos afectarán a todos. Las medidas de protección solo alcanzan en algunos casos a apaciguar los efectos pero no a evadirlos. Es imprescindible que un gerente conozca lo que sucede en el mundo y comprenda sus tendencias, eliminando esa cultura “Perú-centrista” que caracteriza a muchos peruanos.
El Estado tendrá un rol mayor al actual en reglamentación e intervención en la economía, en unos países más que en otros, y en comercio internacional debemos conocer esos cambios en los países con los que negociamos. La tendencia sería a gobiernos más robustos, ergo, mayores consumidores, con lo que serían clientes más importantes para aquellos que proveen a entidades gubernamentales. El tema de Estado incrementa el riesgo cuando observamos la región y algunos afanes por la perpetuidad.
Como consecuencia de los avances tecnológicos y del repensar la economía y los modelos empresariales, la gerencia tiene aun más retos. En la evolución del sistema de gestión llegamos a definir un conjunto de indicadores, basados en modelos estadísticos con los cuales se proyecta el consumo y, en consecuencia, la producción. Esto hoy no es suficiente. El reto actual es desarrollar un modelo de inteligencia de negocios que incluya también variables de comportamientos humanos y sociales en aquellos modelos matemáticos que ayuden a predecir la preferencia y el comportamiento del consumidor.
Al llegar al gusto del cliente y crear una relación de respeto y cumplimiento se va fortaleciendo la confianza, valor cada vez más privilegiado por el consumidor ante el empobrecimiento de los sistemas que alimentan la confianza en personas, instituciones y sociedades.
Otra característica es la polarización de las empresas, pocas se hacen más fuertes y muchas se debilitan. Estas últimas se hacen especialmente atractivas para adquisición por parte de sus competidores o de aquellos que buscan integrar su cadena productiva. En el Perú se da con doble efecto, el de las adquisiciones entre grandes corporaciones mundiales y el de las empresas nacionales.
En resumen, seguimos evolucionando, y queda claro que se requiere una gerencia de actuar cada vez más profesional, que integre conceptos y disciplinas creando modelos de negocio exitosos y responsables que generen confianza en un mercado internacional.
CGOPINA@GMAIL.COM
miércoles, 22 de julio de 2009
Ciencias Sociales, Cultura empresarial
El Comercio 22 de julio del 2009
ENTREVISTA. RICARDO ESCOBAR BORRERO
"El coach ve lo que no se llega a ver"
El coaching es una disciplina que se desarrolla en Estados Unidos y Europa, y que según los expertos en esta especialidad contribuye al desarrollo del liderazgo en los negocios
Por: Luis Felipe Gamarra
Desde que existe el deporte, los entrenadores, o coach, se han preocupado por la parte física de los atletas. Sin embargo, a partir de los setenta, en Inglaterra, tras la alta competitividad que se generaba en cada olimpiada, los coach detectaron que necesitaban aportar más al desarrollo personal de los deportistas para obtener mejores resultados. Según el colombiano Ricardo Escobar, que llega al Perú para el I Congreso Internacional de Coaching, organizado por la Universidad de Lima, se trata de trasladar el “expertise” (maestría) del deporte al mundo del “management” (gerencia).
¿Para qué le sirve a una persona la disciplina del coaching?
El coaching es útil para cualquier persona en todo ámbito. El coaching ejecutivo sirve para apoyar a los líderes al logro de sus objetivos y sus competencias. El coaching de la vida, que está dentro de plano doméstico, sirve para alcanzar las metas que la persona se impone. Es para todo líder de equipo que quiera o necesite lograr algo específico.
¿En qué se diferencia un coach de un cazatalentos, un psicólogo, un maestro, un consejero o un amigo?
El cazatalentos se especializa en seleccionar talento. El maestro en enseñar algo que el otro no sabe. El psicólogo se enfoca en la persona. El asesor aconseja desde su experiencia. El coach acompaña al proceso del logro de una meta y a su vez ayudar a la persona o ejecutivo a darse cuenta de sus carencias a la hora de desarrollar su potencial creativo. El coach es un generador de potenciales ocultos.
¿Qué habilidades especiales debe tener un coach para que se diferencie de un charlatán?
El coach trabaja con preguntas enfocadas, busca que la persona se pregunte lo que normalmente no se preguntaría sobre los problemas que enfrenta. Para ser coach se necesita saber escuchar, saber hacer preguntas poderosas, saber retroalimentar de manera constructiva. El coach ve lo que no se llega a ver, reta el desarrollo de ese talento. Pero debes también especializarte para obtener un aval internacional que certifique tus habilidades.
¿Qué tipo de aptitudes profesionales debe tener?
El coaching trabaja con la persona desde su lenguaje, su emocionalidad y su corporalidad, y se alimenta de diversas disciplinas según la importancia de estos elementos. Se necesita saber de programación neurolingüística (nexo entre lo que pensamos y lo que hacemos) y neurosemántica (desarrollar lo mejor de nosotros), lenguaje corporal (coaching somático), disciplinas que trabajan la inteligencia emocional.
¿A qué sectores industriales sirve más el coaching?
A todos. El trabajo del coaching es principalmente organizacional, con los líderes de todo tipo de empresas. Existe el “teamcoach” donde el cliente es “el equipo” como entidad, no cada uno de sus miembros. Aquí el impacto es personal, grupal y organizacional.
¿Qué tipo de carencias o condiciones deben darse dentro de una organización, o un líder, para necesitar un coach?
Primero, que la persona quiera cumplir una meta y que tenga el potencial para lograrlo, a pesar de creer que no lo logrará. El coaching personal es solicitado por la persona, el coaching ejecutivo es pedido por la organización a la que la persona pertenece.
¿En qué países se ha desarrollado más el coaching?
En México, Argentina y Chile, hay varias iniciativas muy serias. Hay asociaciones de coaching. En México incluso existe un consejo internacional de “master coaches”. En varios países ya se están haciendo esfuerzos muy serios por regularizar el coaching como profesión. En el ámbito empresarial, cada vez más se lo busca para los ejecutivos, especialmente para desarrollo de liderazgo.
¿Existen casos en los que se podría abusar del coach o responsabilizarlo por no alcanzar las metas propuestas?
El coaching es esencialmente una manera de generar conversaciones diferentes para que sucedan cosas diferentes. El coaching es una herramienta muy poderosa si se utiliza en las circunstancias adecuadas y de la manera adecuada. De otra forma, puede ser un proceso desgastante y frustrante para las dos partes. Se debe empezar por definir los retos.
LA FICHA
Nombre: Ricardo Escobar Borrero.
Profesión: Licenciado en humanidades. Es master trainer en Coaching.
Cargo: Es consultor asociado y representante en México de LIM (Leadership in International Management).
Libros: Es coautor del libro “Creatividad en el servicio como estrategia competitiva para Latinoamérica”.
ENTREVISTA. RICARDO ESCOBAR BORRERO
"El coach ve lo que no se llega a ver"
El coaching es una disciplina que se desarrolla en Estados Unidos y Europa, y que según los expertos en esta especialidad contribuye al desarrollo del liderazgo en los negocios
Por: Luis Felipe Gamarra
Desde que existe el deporte, los entrenadores, o coach, se han preocupado por la parte física de los atletas. Sin embargo, a partir de los setenta, en Inglaterra, tras la alta competitividad que se generaba en cada olimpiada, los coach detectaron que necesitaban aportar más al desarrollo personal de los deportistas para obtener mejores resultados. Según el colombiano Ricardo Escobar, que llega al Perú para el I Congreso Internacional de Coaching, organizado por la Universidad de Lima, se trata de trasladar el “expertise” (maestría) del deporte al mundo del “management” (gerencia).
¿Para qué le sirve a una persona la disciplina del coaching?
El coaching es útil para cualquier persona en todo ámbito. El coaching ejecutivo sirve para apoyar a los líderes al logro de sus objetivos y sus competencias. El coaching de la vida, que está dentro de plano doméstico, sirve para alcanzar las metas que la persona se impone. Es para todo líder de equipo que quiera o necesite lograr algo específico.
¿En qué se diferencia un coach de un cazatalentos, un psicólogo, un maestro, un consejero o un amigo?
El cazatalentos se especializa en seleccionar talento. El maestro en enseñar algo que el otro no sabe. El psicólogo se enfoca en la persona. El asesor aconseja desde su experiencia. El coach acompaña al proceso del logro de una meta y a su vez ayudar a la persona o ejecutivo a darse cuenta de sus carencias a la hora de desarrollar su potencial creativo. El coach es un generador de potenciales ocultos.
¿Qué habilidades especiales debe tener un coach para que se diferencie de un charlatán?
El coach trabaja con preguntas enfocadas, busca que la persona se pregunte lo que normalmente no se preguntaría sobre los problemas que enfrenta. Para ser coach se necesita saber escuchar, saber hacer preguntas poderosas, saber retroalimentar de manera constructiva. El coach ve lo que no se llega a ver, reta el desarrollo de ese talento. Pero debes también especializarte para obtener un aval internacional que certifique tus habilidades.
¿Qué tipo de aptitudes profesionales debe tener?
El coaching trabaja con la persona desde su lenguaje, su emocionalidad y su corporalidad, y se alimenta de diversas disciplinas según la importancia de estos elementos. Se necesita saber de programación neurolingüística (nexo entre lo que pensamos y lo que hacemos) y neurosemántica (desarrollar lo mejor de nosotros), lenguaje corporal (coaching somático), disciplinas que trabajan la inteligencia emocional.
¿A qué sectores industriales sirve más el coaching?
A todos. El trabajo del coaching es principalmente organizacional, con los líderes de todo tipo de empresas. Existe el “teamcoach” donde el cliente es “el equipo” como entidad, no cada uno de sus miembros. Aquí el impacto es personal, grupal y organizacional.
¿Qué tipo de carencias o condiciones deben darse dentro de una organización, o un líder, para necesitar un coach?
Primero, que la persona quiera cumplir una meta y que tenga el potencial para lograrlo, a pesar de creer que no lo logrará. El coaching personal es solicitado por la persona, el coaching ejecutivo es pedido por la organización a la que la persona pertenece.
¿En qué países se ha desarrollado más el coaching?
En México, Argentina y Chile, hay varias iniciativas muy serias. Hay asociaciones de coaching. En México incluso existe un consejo internacional de “master coaches”. En varios países ya se están haciendo esfuerzos muy serios por regularizar el coaching como profesión. En el ámbito empresarial, cada vez más se lo busca para los ejecutivos, especialmente para desarrollo de liderazgo.
¿Existen casos en los que se podría abusar del coach o responsabilizarlo por no alcanzar las metas propuestas?
El coaching es esencialmente una manera de generar conversaciones diferentes para que sucedan cosas diferentes. El coaching es una herramienta muy poderosa si se utiliza en las circunstancias adecuadas y de la manera adecuada. De otra forma, puede ser un proceso desgastante y frustrante para las dos partes. Se debe empezar por definir los retos.
LA FICHA
Nombre: Ricardo Escobar Borrero.
Profesión: Licenciado en humanidades. Es master trainer en Coaching.
Cargo: Es consultor asociado y representante en México de LIM (Leadership in International Management).
Libros: Es coautor del libro “Creatividad en el servicio como estrategia competitiva para Latinoamérica”.
miércoles, 24 de junio de 2009
Cultura empresarial
El Peruano 24 de junio del 2009
TENDENCIA. MIDA LA LEALTAD DE SUS CLIENTES BASándosE en SU EXPERIENCIA
¿Qué es el clienting? 10 claves para entenderlo
Una correcta segmentación le permitirá servir bien al comprador
Uno de sus peores enemigos es la salida de un cliente habitual
Alguna vez se ha preguntado ¿qué puede hacer un cliente por la empresa?, ¿en qué medida estos comportamientos leales son modificables en función de la calidad de servicio que se recibe por parte de la empresa?
El clienting parte de un esfuerzo sopesado por reformular los principios iniciales de la lealtad del cliente, a la luz de la experiencia alcanzada. A continuación, se detallan 10 claves básicas para explicar el uso de esta nueva tendencia
1 Clienting es la conquista sistemática de los comportamientos leales de la cartera de clientes: el clienting es el enfoque sistemático para conquistar a bajo costo los comportamientos de clientes más asociados a la rentabilidad del negocio.
2 Dar "más por menos" segmentadamente: crear la diferencia en los clientes de más recorrido y más valiosos por su relación pasada con la empresa.
3 Las estrategias de alto crecimiento pasan por invertir en esfuerzos de alta retención: los tres factores son la captación de nuevos clientes, permanencia (vida media de clientes) y coeficiente de engorde. Los dos últimos factores son parte de la actividad del clienting.
4 Los enemigos a batir son la salida de clientes y la anorexia de los mismos. Para vencer a los enemigos hay que desarrollar una sólida inteligencia sobre los mismos. Focalizar el esfuerzo en estas variables y distinguir entre causas de salida e incidentes críticos.
5 Un enfoque sistemático para evitar salidas y engordar las cuentas, tiene cinco pasos: el primero es la inteligencia de clientes. Hacer que las bases de datos de la empresa se diseñen alrededor de los clientes.
El segundo paso es la mejora del modelo estratégico de negocio, es decir la capacidad de aportar un valor diferencial a una necesidad del mercado.
En tercer lugar está el mix de servicios diferenciales; hacer uso de las segmentaciones de quienes son los clientes más valiosos; construir matriz de prioridades de los atributos de vinculación; discriminar comportamientos leales en función de segmentaciones de satisfacción; entre otros.
El cuarto paso es la implementación en organización, sistemas, personas y cultura. Mediante un equipo de líderes del cambio, planes de mejora y reingeniería de procesos críticos.
Finalmente, están los indicadores claves de gestión para monitorizar las causas-efectos de la gestión de la vinculación de clientes.
6 Las acciones de clienting suelen concretarse en cuatro áreas: estas son la mejora de la capacidad de respuesta; la creación de barreras de salida a los clientes; incentivar y capacitar a los empleados en el logro de la satisfacción y lealtad de clientes y diseñar estrategias de cuentas diferenciales.
7 De la calidad de la gestión de clientes resulta una distinta distribución de la cartera en base a permanencia e intensidad de la relación: baja permanencia y baja intensidad son clientes tapas. Baja permanencia y alta intensidad es cliente “visa oro”. Alta permanencia y baja intensidad son “menú del día”; alta permanencia y alta intensidad son “clientes gourmets”.
8 Nuevas segmentaciones para nuevos servicios: la creación de segmentaciones que permitan identificar a los clientes que han sido más leales en el pasado y con mayor recorrido de futuro.
9 La lógica de las emociones: base para la creación de vínculos emocionales con los clientes.
10 La promesa vs. la experiencia: la conquista de las economías de lealtad se basa en la calidad de la experiencia, no en la creatividad de la promesa.
Fuente: Microsoft
TENDENCIA. MIDA LA LEALTAD DE SUS CLIENTES BASándosE en SU EXPERIENCIA
¿Qué es el clienting? 10 claves para entenderlo
Una correcta segmentación le permitirá servir bien al comprador
Uno de sus peores enemigos es la salida de un cliente habitual
Alguna vez se ha preguntado ¿qué puede hacer un cliente por la empresa?, ¿en qué medida estos comportamientos leales son modificables en función de la calidad de servicio que se recibe por parte de la empresa?
El clienting parte de un esfuerzo sopesado por reformular los principios iniciales de la lealtad del cliente, a la luz de la experiencia alcanzada. A continuación, se detallan 10 claves básicas para explicar el uso de esta nueva tendencia
1 Clienting es la conquista sistemática de los comportamientos leales de la cartera de clientes: el clienting es el enfoque sistemático para conquistar a bajo costo los comportamientos de clientes más asociados a la rentabilidad del negocio.
2 Dar "más por menos" segmentadamente: crear la diferencia en los clientes de más recorrido y más valiosos por su relación pasada con la empresa.
3 Las estrategias de alto crecimiento pasan por invertir en esfuerzos de alta retención: los tres factores son la captación de nuevos clientes, permanencia (vida media de clientes) y coeficiente de engorde. Los dos últimos factores son parte de la actividad del clienting.
4 Los enemigos a batir son la salida de clientes y la anorexia de los mismos. Para vencer a los enemigos hay que desarrollar una sólida inteligencia sobre los mismos. Focalizar el esfuerzo en estas variables y distinguir entre causas de salida e incidentes críticos.
5 Un enfoque sistemático para evitar salidas y engordar las cuentas, tiene cinco pasos: el primero es la inteligencia de clientes. Hacer que las bases de datos de la empresa se diseñen alrededor de los clientes.
El segundo paso es la mejora del modelo estratégico de negocio, es decir la capacidad de aportar un valor diferencial a una necesidad del mercado.
En tercer lugar está el mix de servicios diferenciales; hacer uso de las segmentaciones de quienes son los clientes más valiosos; construir matriz de prioridades de los atributos de vinculación; discriminar comportamientos leales en función de segmentaciones de satisfacción; entre otros.
El cuarto paso es la implementación en organización, sistemas, personas y cultura. Mediante un equipo de líderes del cambio, planes de mejora y reingeniería de procesos críticos.
Finalmente, están los indicadores claves de gestión para monitorizar las causas-efectos de la gestión de la vinculación de clientes.
6 Las acciones de clienting suelen concretarse en cuatro áreas: estas son la mejora de la capacidad de respuesta; la creación de barreras de salida a los clientes; incentivar y capacitar a los empleados en el logro de la satisfacción y lealtad de clientes y diseñar estrategias de cuentas diferenciales.
7 De la calidad de la gestión de clientes resulta una distinta distribución de la cartera en base a permanencia e intensidad de la relación: baja permanencia y baja intensidad son clientes tapas. Baja permanencia y alta intensidad es cliente “visa oro”. Alta permanencia y baja intensidad son “menú del día”; alta permanencia y alta intensidad son “clientes gourmets”.
8 Nuevas segmentaciones para nuevos servicios: la creación de segmentaciones que permitan identificar a los clientes que han sido más leales en el pasado y con mayor recorrido de futuro.
9 La lógica de las emociones: base para la creación de vínculos emocionales con los clientes.
10 La promesa vs. la experiencia: la conquista de las economías de lealtad se basa en la calidad de la experiencia, no en la creatividad de la promesa.
Fuente: Microsoft
martes, 16 de junio de 2009
Cultura empresarial, Ciencias Sociales
El Comercio 16 de junio del 2009
PUNTO DE VISTA
Mitos sobre empresarios
Por: Inés Temple Administradora
He hablado muchas veces de cómo hemos empezado en el Perú a generar una cultura que valora el éxito, al punto que hoy admiramos y reconocemos a quienes son capaces de hacer empresa, de generar nuevas ideas, de triunfar. Sin embargo, nuestra aceptación del éxito tiene todavía un punto de quiebre y es que admiramos al emprendedor, pero rechazamos al empresario. Sí. ¿Cuántas veces hemos oído calificar a los empresarios de egoístas, más interesados en el dinero que en el bienestar común y, por lo tanto, seres de los que se debe desconfiar?
Hay una regla que dice que el 2% de las personas trata de engañar sistemáticamente, pero no perdamos de vista que el 98% restante actúa correctamente y entre ellos está la mayoría de empresarios del país. Seamos objetivos, nuestra ética no depende de cómo nos ganamos la vida, sino de nuestros valores. Es momento de romper algunos mitos.
Mito 1: Los empresarios solo piensan en su bolsillo. La función principal de la empresa es generar utilidades, y al hacerlo genera empleo y ayuda al crecimiento del país. Eso lo hacen muchos peruanos que dirigen sus empresas dentro de marcos éticos. Es más, el Perú es un país líder en responsabilidad social empresarial (RSE) en la región.
Mito 2: A los empresarios no les importan sus trabajadores. Hoy hay dos cosas que distinguen al Perú en la región: la cantidad de empresas preocupadas por ser un buen lugar para trabajar y, cuando las cosas se ponen difíciles, por apoyar en la recolocación de quienes se desvinculan. Ciertamente, no todas actúan así aún, pero la mayoría de empresas formales sí cumple con las normas laborales.
Mito 3: La responsabilidad social sirve solo para efectos de imagen pública. Lo que vemos sobre RSE en el país es apenas la punta del iceberg. La mayor parte de este trabajo, que es mucho, es hecho sin buscar notoriedad. ¡Además, las buenas obras aún generan suspicacias en nuestro país!
Mito 4: Solo los grandes empresarios se pueden dar el lujo de ser solidarios. Todos fuimos testigos de la enorme solidaridad de tantos empresarios chicos y grandes con las víctimas del terremoto del 2007. Y no lo hicieron para quedar bien con la prensa, lo hicieron para ayudar.
Mito 5: Los empresarios no tienen visión de país ni buscan el bien común. Ciertamente, la clase empresarial peruana prefiere abstenerse de hacer política partidaria. Sin embargo, invierte y apoya infinidad de causas relacionadas al bien común. Para muestra un botón: más de 230 empresarios del más alto nivel se reunieron con los participantes de la CADE Universitaria y entregaron gratis su tiempo en beneficio de los futuros líderes del país, sin esperar nada a cambio.
Mito 6: La mayoría de empresarios son tan corruptos como los que aparecen en los titulares. La realidad es que las malas noticias son las que generan los titulares y, por ello, el actuar de unos pocos corruptos desprestigia a muchos líderes que podrían servirnos de ejemplo.
En un país donde el 90% de los peruanos quiere tener su propia empresa y donde los padres impulsan el emprendimiento de sus hijos, contribuyamos todos a destruir ese mito negro que degrada su imagen.
Un empresario ético y exitoso genera un círculo virtuoso de crecimiento y empleo para el país. ¡Valorémoslo!
PRESIDENTA DBM PERÚ Y DBM CHILE
PUNTO DE VISTA
Mitos sobre empresarios
Por: Inés Temple Administradora
He hablado muchas veces de cómo hemos empezado en el Perú a generar una cultura que valora el éxito, al punto que hoy admiramos y reconocemos a quienes son capaces de hacer empresa, de generar nuevas ideas, de triunfar. Sin embargo, nuestra aceptación del éxito tiene todavía un punto de quiebre y es que admiramos al emprendedor, pero rechazamos al empresario. Sí. ¿Cuántas veces hemos oído calificar a los empresarios de egoístas, más interesados en el dinero que en el bienestar común y, por lo tanto, seres de los que se debe desconfiar?
Hay una regla que dice que el 2% de las personas trata de engañar sistemáticamente, pero no perdamos de vista que el 98% restante actúa correctamente y entre ellos está la mayoría de empresarios del país. Seamos objetivos, nuestra ética no depende de cómo nos ganamos la vida, sino de nuestros valores. Es momento de romper algunos mitos.
Mito 1: Los empresarios solo piensan en su bolsillo. La función principal de la empresa es generar utilidades, y al hacerlo genera empleo y ayuda al crecimiento del país. Eso lo hacen muchos peruanos que dirigen sus empresas dentro de marcos éticos. Es más, el Perú es un país líder en responsabilidad social empresarial (RSE) en la región.
Mito 2: A los empresarios no les importan sus trabajadores. Hoy hay dos cosas que distinguen al Perú en la región: la cantidad de empresas preocupadas por ser un buen lugar para trabajar y, cuando las cosas se ponen difíciles, por apoyar en la recolocación de quienes se desvinculan. Ciertamente, no todas actúan así aún, pero la mayoría de empresas formales sí cumple con las normas laborales.
Mito 3: La responsabilidad social sirve solo para efectos de imagen pública. Lo que vemos sobre RSE en el país es apenas la punta del iceberg. La mayor parte de este trabajo, que es mucho, es hecho sin buscar notoriedad. ¡Además, las buenas obras aún generan suspicacias en nuestro país!
Mito 4: Solo los grandes empresarios se pueden dar el lujo de ser solidarios. Todos fuimos testigos de la enorme solidaridad de tantos empresarios chicos y grandes con las víctimas del terremoto del 2007. Y no lo hicieron para quedar bien con la prensa, lo hicieron para ayudar.
Mito 5: Los empresarios no tienen visión de país ni buscan el bien común. Ciertamente, la clase empresarial peruana prefiere abstenerse de hacer política partidaria. Sin embargo, invierte y apoya infinidad de causas relacionadas al bien común. Para muestra un botón: más de 230 empresarios del más alto nivel se reunieron con los participantes de la CADE Universitaria y entregaron gratis su tiempo en beneficio de los futuros líderes del país, sin esperar nada a cambio.
Mito 6: La mayoría de empresarios son tan corruptos como los que aparecen en los titulares. La realidad es que las malas noticias son las que generan los titulares y, por ello, el actuar de unos pocos corruptos desprestigia a muchos líderes que podrían servirnos de ejemplo.
En un país donde el 90% de los peruanos quiere tener su propia empresa y donde los padres impulsan el emprendimiento de sus hijos, contribuyamos todos a destruir ese mito negro que degrada su imagen.
Un empresario ético y exitoso genera un círculo virtuoso de crecimiento y empleo para el país. ¡Valorémoslo!
PRESIDENTA DBM PERÚ Y DBM CHILE
lunes, 15 de junio de 2009
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