Cultura empresarial

El Comercio 18 de octubre del 2008

EXCLUSIVO. HARVARD MANAGEMENT UPDATE
Para hacerse cargo rápidamente
Los ejecutivos cambian de trabajo cada vez con mayor frecuencia. ¿Qué deben tener en cuenta para asumir sus nuevos puestos en forma eficaz y rápida
Por Erick McNulty

El ejecutivo promedio asume una nueva función cada dos o tres años. Con cada cambio, puede tomar hasta seis meses para que pase de ser un consumidor neto del valor corporativo a un productor neto. Afortunadamente, existen estrategias que los nuevos líderes pueden implementar para reducir su tiempo de transición y crear el marco para el éxito a largo plazo en sus funciones. Lo que realizan en el trabajo durante sus primeros tres meses, señala el especialista en liderazgo Michael Watkins, determina en gran parte si tendrán éxito tanto a corto como a largo plazo. Watkins y otros especialistas sugieren cuatro elementos claves en toda transición de liderazgo exitosa.
PLAN DE APRENDIZAJELos fracasos de la transición resultan a menudo de la mentalidad de "hundirse o nadar" que muchas empresas poseen. Watkins recomienda que un líder nuevo desarrolle un plan de aprendizaje mucho antes del primer día de trabajo. Debe incluir mercados, productos, clientes, sistemas, cultura y políticas.
"Familiarizarse con una organización nueva puede ser como beber agua de una manguera contra incendios," señala Watkins. "Debes enfocarte, asumir responsabilidades y ser sistemático para decidir lo que necesitas aprender y cómo".
Se debe buscar una amplia gama de fuentes de información para obtener la imagen más completa y exacta de la situación. Se puede empezar con el jefe inmediato, subordinados y colegas de otros departamentos, pero hay también que incluir proveedores, clientes, analistas y distribuidores, así como personal de primera línea. También hay que buscar personas que faciliten la integración multidisciplinaria y veteranos.
PROMOCIÓN Y PROTECCIÓNCuando Georgia Nardi (se han cambiado los nombres de las tres personas cuyas historias presentamos aquí) fue ascendida a gerenta financiera lo tomó como un logro importante. Asumió con entusiasmo sus funciones y concluyó de manera exitosa un proyecto crítico a corto plazo. Pero de pronto, quienes la habían ascendido se preguntaron si habían cometido un error. Nardi adquirió fama de indiferente y desorganizada por intentar hacer su nuevo trabajo y el antiguo. Jugar a la heroína casi le costó el trabajo.
Este es un error común, dice Watkins. Uno debe crear una línea de demarcación clara entre la antigua función y la nueva para la propia claridad mental, así como fijar correctamente las expectativas de los jefes, colegas y subordinados. Para tener éxito en un nuevo puesto, Watkins afirma, se debe aceptar por completo y romper con el antiguo.
LAS VACAS SAGRADASCuando Alistair Greenfield fue contratado para ampliar una unidad de negocios, encontró un modelo insostenible, así que rápidamente desarrolló un plan de acción claro, aunque difícil, para introducir esas novedades en la compañía. Su informe no fue bien recibido en la unidad, ni tampoco sus opiniones críticas contra un miembro del personal de apoyo.
"No entendí la estructura de poder informal," dice Greenfield. "Necesité tomar decisiones difíciles y dar novedades no tan agradables para la gerencia de la compañía. La administradora a la que critiqué era una empleada de mucho tiempo que tenía muy buenos contactos con los niveles más altos, a pesar de ocupar un puesto bajo en la jerarquía. Tenía la facultad de debilitarme mientras estaba desarrollando aún mi credibilidad".
Normas sobreentendidas, una cultura afianzada profundamente, y todas las redes informales son campos minados potenciales para los no iniciados. Por eso es crucial construir relaciones y coaliciones correctas desde el principio.
DESARROLLAR EL EQUIPOCuando Max Miller fue ascendido a gerente de planta enfrentó una situación difícil: se dio cuenta de que el equipo que heredó tendría que irse. De la misma manera que Greenfield, Miller asumió su nueva función con grandes esperanzas: fue ascendido para dirigir una operación con una historia de resultados financieros sólidos.
En una semana se dio cuenta de que su equipo no tenía las habilidades ni los valores necesarios para el trabajo y que, gracias a un cliente grande y rentable, estos problemas habían pasado desapercibidos.
Christy Williams, de la consultora RHR International, dice que "primero, tienes que tratar un ascenso interno tal como si estuvieras llegando de fuera. Hacer preguntas difíciles, visitar las instalaciones y hablar con los clientes. Segundo, no asumir que las cosas tienen que funcionar con el equipo existente. Podrías estar heredando un lastre y no querrás esperar para lidiar con eso".
"Desarrollar el equipo correcto y asegurar prontos triunfos son dos piezas de desarrollo importantes para una transición exitosa", señala Watkins.
Uno no fue contratado o ascendido por tener todas las respuestas. La gente siempre tiene la necesidad básica de saber que es respetada antes de aceptar ser liderada. La confianza y la influencia no vienen con el puesto de manera automática.